Problemas logísticos e de integração das informações preocupam empresários brasileiros, como os presidentes da Riachuelo, da Marisol e da TNG.
O varejo está com lucros comprimidos e sente a competição dos players internacionais. Tito Bessa, presidente da TNG, aponta que o preço ainda é um item importante para o consumidor e equilibrar isso com os custos que só aumentam é um grande desafio para as redes pequenas e médias. Além dos impostos, o alto custo de ocupação dos shopping centers é um dos principais vilões. “Há três anos representava entre 10% e 12% do preço da mercadoria hoje subiu para 15% a 18%, somado aos custos de operação da loja pode inviabilizar o negócio”, diz.
A TNG tem 173 lojas próprias e está presente em 600 multimarcas e vende 7 milhões de peças por ano. Segundo Bessa, para acompanhar o ritmo do varejo fast fashion é necessário muita informação, controle rígido dos produtos, boa logística e ótima alocação dos itens. “Temos hoje um parque fabril defasado para esta realidade o que nos obriga a recorrer ao mercado asiático para atender nossos clientes. Se fechar o canal com a China, as redes de varejo não sobrevivem”, afirma Bessa. Segundo ele, muitos produtos de inverno como jaquetas e casacos mais pesados sequer são fabricados no Brasil. E existem apenas duas ou três fábricas de ternos que não dão conta dos pedidos. A logística é outro entrave, com prazos de entrega que chegam a dez dias para regiões como Norte e Nordeste. “Falta diálogo e uma maior coordenação do varejo com a indústria para um melhor atendimento das necessidades de ambos, mas não vejo esse movimento no Brasil”, afirma o executivo.
A Marisol, marca de origem industrial, que direcionou esforços em direção ao varejo buscando mais proximidade com o público consumidor enfrenta o desafio de integrar todos os elos da cadeia têxtil. “Precisamos orquestrar as marcas, coleções, fornecedores, centrais e canais de distribuição. 70% da produção da Marisol vai para clientes multimarca e 30% para lojas próprias e franquias. Para maior competitividade a marca chegou a transferir uma das fábricas com 760 pessoas de Santa Catarina para o Ceará. A empresa conta com 219 lojas próprias e 12 mil multimarcas são atendidos com 202 representantes. Recentemente a empresa abriu três outlets para conectar o varejo com a fábrica. “A tendência é que todas as nossas lojas funcionem nesse modelo”, diz Donini. O maior desafio, segundo o executivo, é encurtar a cadeia de distribuição que hoje consome 13 meses do desenvolvimento do produto à ponta. “Acertar a tecnologia embarcada no produto para que trabalhe a nosso favor, ter mais informações e entender melhor os canais são os maiores gargalos”, afirma.
O fast fashion foi responsável pela revolução da Riachuelo, segundo o CEO, Flávio Rocha. O giro maior dos itens de vestuário modificou a estratégia da rede que se baseia nas informações do ponto de venda para abastecer as lojas, sem empurrar itens. “Mudou nossa visão do negócio que agora integra a produção, logística e varejo com uma abordagem comum. Antes cada um via apenas seu pedaço. Hoje há uma integração das estratégias de produção, preço e entrega, olhamos todo o ciclo e quanto vamos ganhar na ponta”, explica Rocha. Contribuiu para isso o fato da marca ser verticalizada, controlando a produção, transporte, lojas e uma financeira. A empresa também está fazendo investimentos pesados em um novo centro de distribuição, em Guarulhos, na Grande São Paulo, que terá capacidade de gestão de 20 milhões de itens de estoque ou 35 mil modelos por ano. “A venda integrada gera menos conflitos entre as várias partes e ganhamos velocidade de entrega”, afirma.
O fast fashion também rompeu barreiras entre as classes sociais. No ano passado, por exemplo, a Riachuelo inaugurou uma loja conceito na esquina da Rua Oscar Freire com a Rua Hadock Lobo, no bairro dos Jardins, em São Paulo, com pouca expectativa de lucratividade, para projetar a marca. Em pouco tempo, porém, a loja superou as vendas por metro quadrado de um ponto popular no Recife (PE). “Não existem mais castas de moda, os dois extremos são atendidos. Está ao nosso alcance fazer essa transformação, gerenciando os conflitos com parcerias e olhando toda a cadeia”, afirma.
Entre os obstáculos a essa integração, de acordo com Donini, da Marisol, está a lentidão na avaliação do desempenho do canal. “Falta integração das informações para ser mais assertivo no estoque e evitar rupturas no ponto de venda, permitindo uma venda mais técnica e menos empírica”, afirma. Rocha, da Riachuelo, destaca que o código de barras deu mais poder ao consumidor. “O lojista sabe exatamente o que saiu e o que deverá ser reposto. Ele tem informações que permitem trocar estoque em tempo real sem necessidade de ir desovando aos poucos a sobra do que não vendeu”, completa Rocha. Os executivos participaram do Retail Expert Meetings – Varejo Têxtil, evento realizado na última quarta-feira, 6, em São Paulo, promovido pela consultoria GS&MD.
